Guide Horeca Compta
Les 7 ratios que tout patron Horeca devrait suivre
Un bilan annuel raconte ce qui s'est passé. Il arrive six mois après la fin de l'exercice, quand plus rien n'est rattrapable. Les sept ratios qui suivent racontent ce qui se passe en ce moment dans votre établissement — et ils se calculent tous les mois, à partir de chiffres que votre comptabilité produit déjà.
Ce guide ne contient pas de théorie de gestion. Pour chaque ratio : sa définition en une phrase, sa formule exacte, l'endroit précis où prendre les chiffres dans votre comptabilité, et le signal qui doit vous faire réagir.
Trois règles avant de calculer quoi que ce soit
- Toujours hors TVA. Tous les ratios se calculent sur un chiffre d'affaires hors TVA. Un ticket de caisse est TTC, et l'horeca applique plusieurs taux selon qu'il s'agit d'un repas consommé sur place ou d'une boisson. vérifié le Comparer des achats HT à un chiffre d'affaires TTC gonfle mécaniquement votre marge d'une dizaine de points. C'est l'erreur la plus fréquente, et la plus flatteuse.
- Vous comparer à vous-même d'abord. Un ratio isolé ne dit presque rien : ce qui parle, c'est son évolution. Un coût matière de 33 % n'est ni bon ni mauvais dans l'absolu — il est inquiétant s'il était à 29 % le mois dernier à carte inchangée, et rassurant s'il redescend de 36 %. Douze mois d'historique valent mieux que n'importe quelle moyenne de secteur.
- La même méthode toute l'année. Décider une fois pour toutes ce qu'on met dans chaque poste, puis ne plus en changer. Un ratio calculé différemment d'un mois sur l'autre ne mesure plus votre établissement : il mesure votre méthode de calcul.
1 Le coût matière (food cost)
La part de votre chiffre d'affaires que vous rendez à vos fournisseurs. C'est le seul ratio qui se corrige en une semaine, sur une fiche technique ou un fournisseur.
(Stock de début + Achats de la période − Stock de fin) ÷ Chiffre d'affaires HT × 100
Où prendre les chiffres
Achats : vos comptes d'achats de marchandises (classe 60). Stocks : votre inventaire de début et de fin de période — sans inventaire, vous mesurez vos commandes, pas votre consommation, et un mois de grosse livraison paraîtra catastrophique. Chiffre d'affaires HT : le rapport financier de votre caisse, ventilé par taux.
Ordre de grandeur
Cuisine : de l'ordre de 28 à 35 %. Boissons : de l'ordre de 20 à 25 %. Un établissement à forte part de boissons affiche donc un coût matière global plus bas sans être mieux géré.
Ordre de grandeur généralement admis dans le secteur, donné pour situer un résultat — ce n'est ni une norme ni une statistique.
Le signal d'alerte
Une dérive de plus de deux points d'un mois sur l'autre à carte et à fournisseurs constants. Dans neuf cas sur dix, l'explication est ailleurs que dans les prix : portions non calibrées, pertes, offerts non enregistrés, ou un tarif fournisseur qui a bougé sans que personne ne le voie.
Le piège
Calculer le coût matière séparément pour la cuisine et pour les boissons. Mélangés, ils se compensent et une dérive de cave reste invisible derrière une bonne tenue de la cuisine.
2 La marge brute
Ce qu'il reste de chaque euro encaissé une fois la marchandise payée. C'est le premier euro réellement disponible pour payer tout le reste.
Chiffre d'affaires HT − Coût matière (en % : 100 − coût matière %)
Où prendre les chiffres
Les deux mêmes chiffres que le ratio n° 1. Suivez-la aussi en euros, pas seulement en pourcentage : un pourcentage stable sur un chiffre d'affaires qui baisse signifie que la marge en euros baisse aussi.
Ordre de grandeur
Le complément du coût matière : de l'ordre de 65 à 72 % en cuisine, de 75 à 80 % sur les boissons.
Ordre de grandeur généralement admis dans le secteur, donné pour situer un résultat — ce n'est ni une norme ni une statistique.
Le signal d'alerte
Une marge brute en euros qui stagne pendant que le chiffre d'affaires progresse. Vous vendez plus pour gagner autant : plus de travail, plus d'usure, plus de risque, même résultat. C'est le scénario typique d'une carte dont les prix n'ont pas suivi les tarifs fournisseurs.
3 Le ratio personnel sur chiffre d'affaires
Ce que coûte votre équipe, tout compris, rapporté à ce qu'elle produit.
Coût total employeur ÷ Chiffre d'affaires HT × 100
Où prendre les chiffres
Vos comptes de rémunérations et charges sociales (classe 62). « Tout compris » veut dire : salaires bruts, cotisations patronales, pécule de vacances, prime de fin d'année, assurance-loi, médecine du travail, extras et flexi-jobs, et votre propre rémunération.
Ordre de grandeur
De l'ordre de 30 à 40 % selon le concept. Un service à table se situe structurellement plus haut qu'un comptoir ou qu'une friterie.
Ordre de grandeur généralement admis dans le secteur, donné pour situer un résultat — ce n'est ni une norme ni une statistique.
Le signal d'alerte
Un ratio qui monte pendant que le chiffre d'affaires baisse. C'est l'effet ciseaux : les heures ne se réduisent pas aussi vite que la fréquentation, et le ratio se dégrade deux fois plus vite que l'activité.
Le piège
Ne pas compter la rémunération du dirigeant — ni les heures que le patron et sa famille font gratuitement. Le ratio devient flatteur et faux, et il le reste jusqu'au jour où il faut embaucher quelqu'un pour faire ces heures-là. Si vous ne vous payez pas encore, valorisez au moins vos heures au coût d'un salarié équivalent : c'est ce que vous devrez débourser le jour où vous vous arrêtez.
4 Le coût d'occupation
Ce que vous coûtent les murs, quoi qu'il arrive. C'est la charge la plus rigide de votre compte de résultat : elle ne baisse pas parce que la salle est vide.
(Loyer + charges immobilières) ÷ Chiffre d'affaires HT × 100
Où prendre les chiffres
Loyer, charges communes, assurance du bâtiment, précompte immobilier s'il est à votre charge. Si vous êtes propriétaire des murs via une autre structure, prenez le loyer que vous vous facturez. Traitez l'énergie à part : elle est en partie variable, la mélanger au loyer brouille les deux lectures.
Ordre de grandeur
Généralement tenu sous les 10 %.
Ordre de grandeur généralement admis dans le secteur, donné pour situer un résultat — ce n'est ni une norme ni une statistique.
Le signal d'alerte
Ce ratio n'a pas besoin de bouger pour être un problème : il suffit que le chiffre d'affaires recule. Un loyer à 8 % d'un bon mois devient un loyer à 14 % d'un mois creux, sans qu'aucune décision n'ait été prise.
Le piège
C'est le ratio qui se décide une seule fois — le jour de la signature du bail — et qu'on subit ensuite pendant neuf ans. Un loyer trop lourd ne se rattrape par aucune optimisation en salle. Si vous êtes en phase de création, c'est le chiffre à vérifier avant de signer, pas après.
5 Le ticket moyen
Ce que dépense un client en moyenne. C'est le seul ratio qui parle directement de votre carte et de votre salle, et le plus rapide à faire bouger.
Chiffre d'affaires HT ÷ Nombre d'additions
Où prendre les chiffres
Le nombre d'additions vient du rapport de votre caisse enregistreuse. Distinguez bien l'addition (la table) du couvert (la personne) : ce sont deux indicateurs différents, et les confondre rend toute comparaison inutilisable.
Le signal d'alerte
Un ticket moyen qui baisse alors que la fréquentation monte. Vous faites plus d'entrées pour le même chiffre d'affaires — c'est la signature d'une formule ou d'une promotion qui a remplacé des ventes au lieu d'en ajouter.
Le piège
Un ticket moyen global ne veut presque rien dire. Suivez-le séparément : midi et soir, sur place et à emporter, semaine et week-end. Le service qui décroche est toujours noyé dans la moyenne des autres.
6 La trésorerie, en jours de couverture
Combien de jours vous pouvez tenir si plus rien n'entrait demain. Le seul ratio qui ne se mesure pas en pourcentage — et le seul qui puisse fermer un établissement rentable.
(Trésorerie disponible − dettes fiscales et sociales à échéance) ÷ Décaissements moyens par jour
Où prendre les chiffres
Le solde de vos comptes bancaires, moins ce qui ne vous appartient pas : la TVA que vous avez encaissée pour l'État et les cotisations sociales du trimestre. Les décaissements moyens par jour, c'est le total de vos charges décaissables du mois divisé par trente.
Ordre de grandeur
Beaucoup d'exploitants visent une trentaine à une soixantaine de jours. Le bon niveau dépend surtout de votre saisonnalité : un établissement de bord de mer et une brasserie de quartier n'ont pas le même besoin de coussin.
Ordre de grandeur généralement admis dans le secteur, donné pour situer un résultat — ce n'est ni une norme ni une statistique.
Le signal d'alerte
Des jours de couverture qui baissent trois mois d'affilée alors que le résultat reste positif. Bénéfice et trésorerie sont deux choses différentes : on peut être rentable et se retrouver à court, simplement parce que les échéances fiscales et sociales tombent en bloc.
Le piège
Compter la TVA collectée comme de la trésorerie disponible. Elle est sur votre compte, elle n'est pas à vous. C'est la cause la plus banale des mauvaises surprises de trimestre.
7 Le prime cost
La somme de vos deux postes pilotables : la marchandise et le personnel. Si vous ne deviez suivre qu'un seul chiffre, ce serait celui-là.
(Coût matière + Coût total employeur) ÷ Chiffre d'affaires HT × 100
Où prendre les chiffres
Les ratios n° 1 et n° 3, additionnés. Aucun chiffre supplémentaire à aller chercher.
Ordre de grandeur
Souvent tenu sous les 65 %.
Ordre de grandeur généralement admis dans le secteur, donné pour situer un résultat — ce n'est ni une norme ni une statistique.
Le signal d'alerte
Au-delà de 70 %, il reste moins de trente centimes par euro encaissé pour payer le loyer, l'énergie, les assurances, l'amortissement du matériel, les honoraires — et vous. Rares sont les structures qui absorbent tout cela avec aussi peu.
Le piège
Sa force est justement de ne rien contenir d'autre : le loyer est figé par un bail, l'énergie par un contrat, l'amortissement par des décisions passées. La marchandise et les heures sont les deux seuls postes sur lesquels vous pouvez agir cette semaine.
Le rappel d'une page
À afficher au bureau. Les fréquences indiquées sont un rythme de travail tenable, pas une obligation.
| Ratio | Formule | Fréquence |
|---|---|---|
| 1. Coût matière | (Stock initial + Achats − Stock final) ÷ CA HT | Mensuel |
| 2. Marge brute | CA HT − Coût matière | Mensuel |
| 3. Personnel / CA | Coût total employeur ÷ CA HT | Mensuel |
| 4. Coût d'occupation | (Loyer + charges immobilières) ÷ CA HT | Trimestriel |
| 5. Ticket moyen | CA HT ÷ Nombre d'additions | Hebdomadaire |
| 6. Jours de couverture | (Trésorerie − dettes à échéance) ÷ Décaissements / jour | Mensuel |
| 7. Prime cost | (Coût matière + Coût personnel) ÷ CA HT | Mensuel |
Ce que ce guide ne fait pas
Il ne remplace pas un avis sur votre dossier. Ces sept ratios sont une méthode de lecture, pas un diagnostic. Deux établissements affichant exactement les mêmes chiffres peuvent relever de décisions opposées selon leur bail, leur saisonnalité, leur structure juridique et leur stade de vie.
Les fourchettes citées sont des ordres de grandeur généralement admis dans le secteur, données pour situer un résultat — pas des normes, pas des seuils réglementaires, et surtout pas des statistiques belges. Un concept à forte part de boissons, une friterie, un hôtel et un restaurant gastronomique n'ont aucune raison d'afficher les mêmes valeurs. Votre propre historique reste la meilleure référence.
Les règles fiscales et sociales évoluent. Les points réglementaires évoqués ici portent leur date de vérification. Avant de fonder une décision dessus, vérifiez qu'ils sont toujours d'actualité — ou demandez-nous.